As vagas permanecem abertas por mais tempo. Candidatos chegam sem a preparação esperada. Profissionais experientes são disputados por diferentes empresas. E, quando alguém realmente bom aparece, normalmente custa mais caro e tem mais alternativas para escolher onde trabalhar.
Diante desse cenário, uma conclusão parece inevitável: faltam profissionais qualificados no mercado.
Existe verdade nessa afirmação. Mas talvez ela explique apenas metade do problema.
Porque, se profissionais qualificados se tornaram um recurso escasso, existe uma pergunta que deveria incomodar as empresas: por que continuamos administrando pessoas como se bons profissionais fossem um recurso abundante?
Durante muito tempo, muitas organizações construíram sua estratégia de contratação sobre uma premissa confortável: alguém, em algum lugar, deveria preparar o profissional de que elas precisavam.
A escola deveria entregar a formação básica. A universidade, o conhecimento técnico. Outra empresa, a experiência. E o mercado deveria oferecer candidatos praticamente prontos para ocupar a vaga.
A empresa anunciava uma posição, selecionava o melhor currículo disponível e contratava.
Em um ambiente de abundância, esse modelo pode funcionar. Na escassez, ele se torna perigoso.
A busca pelo profissional pronto
Basta observar muitas descrições de vagas.
As empresas querem experiência no setor, domínio técnico, conhecimento dos processos, boa comunicação, capacidade de trabalhar em equipe, iniciativa, responsabilidade, maturidade e, preferencialmente, disponibilidade imediata.
Naturalmente, profissionais assim existem.
O problema é que todos querem contratá-los.
A consequência é uma disputa cada vez maior por uma parcela pequena do mercado, enquanto pessoas com potencial permanecem invisíveis porque ainda não cumprem todos os requisitos.
Talvez seja necessário inverter parte dessa lógica.
Em determinadas funções, pode ser mais inteligente contratar alguém com boa base técnica e elevado potencial comportamental do que esperar indefinidamente pelo candidato perfeito.
Conhecimentos podem ser ensinados. Processos podem ser aprendidos. Ferramentas podem ser dominadas.
Mas responsabilidade, disciplina, disposição para aprender, capacidade de receber feedback e maturidade diante das dificuldades são atributos muito mais complexos de desenvolver.
Isso também exige mudar a forma como selecionamos pessoas.
Currículos continuam importantes, mas contam principalmente o passado do candidato. Para compreender melhor seu comportamento, precisamos investigar situações reais: como reagiu quando errou? Como resolveu um conflito? O que fez diante de uma tarefa que não sabia executar? Como recebeu uma crítica? Como se comportou quando precisou assumir uma responsabilidade difícil?
Competência explica o que alguém sabe fazer. Comportamento ajuda a compreender o que essa pessoa fará quando a realidade deixar de colaborar.
E as empresas precisam das duas coisas.
Talvez as empresas precisem voltar a formar gente
Aqui surge uma segunda questão, ainda mais importante.
Se o mercado não consegue entregar profissionais prontos na quantidade necessária, desenvolver pessoas deixa de ser apenas uma boa prática de gestão.
Passa a ser estratégia competitiva.
Isso significa construir integrações melhores, ensinar processos, estabelecer expectativas claras, acompanhar os primeiros meses, oferecer feedback de qualidade e criar caminhos reais de desenvolvimento.
Em outras palavras, significa recuperar uma competência que muitas empresas terceirizaram silenciosamente ao mercado: formar profissionais.
A empresa que depende exclusivamente de encontrar talentos prontos fica refém da disponibilidade externa.
Aquela que aprende a identificar potencial e transformá-lo em competência aumenta, de certa forma, o próprio mercado de talentos.
Essa mudança não elimina a escassez. Mas reduz a dependência dela.
E se o problema não estiver apenas na entrada?
Existe ainda uma terceira pergunta que considero indispensável.
Antes de reclamar que não encontra bons profissionais, uma empresa deveria investigar: o que aconteceu com os bons profissionais que já passaram por aqui?
Olhar apenas para o recrutamento pode produzir um diagnóstico incompleto.
Se pessoas competentes entram e saem continuamente, melhorar a contratação significa apenas aumentar a velocidade com que a empresa abastece uma estrutura incapaz de conservar talentos.
Por isso, vale olhar para os últimos profissionais de alta qualidade que pediram demissão.
Por que saíram? Tinham perspectiva de crescimento? Recebiam clareza ou apenas cobrança? Tinham autonomia? Como eram tratados?
E, principalmente: quem os liderava?
Essa última pergunta merece atenção especial.
Salário importa. Benefícios importam. Oportunidades de carreira importam.
Mas grande parte da experiência cotidiana de um profissional dentro de uma organização é construída na relação com sua liderança.
É o líder que orienta, cobra, corrige, reconhece, desenvolve, delega, estabelece limites e transforma os valores escritos pela empresa em comportamentos observáveis.
Uma organização pode investir em recrutamento, employer branding e benefícios e, ainda assim, perder bons profissionais pela baixa maturidade das pessoas que os lideram.
Em um mercado abundante, liderar mal já custa caro.
Em um mercado de escassez, custa ainda mais.
A ruptura do diagnóstico
Talvez seja esse o ponto que precisa mudar na discussão sobre mão de obra qualificada.
Existe, sim, escassez de bons profissionais.
Mas transformar essa constatação na explicação definitiva do problema coloca a empresa em uma posição confortável e perigosa: a de vítima do mercado.
A escassez externa é uma variável que o empresário não controla.
A capacidade interna de selecionar potencial, desenvolver competência, construir maturidade e reter boas pessoas é outra história.
Por isso, talvez estejamos diante de duas escassezes simultâneas.
A primeira é conhecida: faltam profissionais preparados para determinadas posições.
A segunda recebe muito menos atenção: faltam empresas realmente competentes em transformar pessoas com potencial em profissionais excelentes.
E essa segunda escassez abre uma oportunidade.
Nos próximos anos, acredito que algumas das empresas mais competitivas não serão necessariamente aquelas com maior capacidade financeira para disputar os poucos profissionais prontos disponíveis.
Serão aquelas que aprenderem a enxergar potencial antes dos concorrentes, desenvolver pessoas melhor do que eles e construir ambientes nos quais bons profissionais tenham razões para permanecer.
Nesse cenário, desenvolvimento humano deixa de ser assunto periférico de RH.
Torna-se parte da estratégia do negócio.
Porque liderança é o meio.
Resultado é o objetivo.
E, quando todos estão procurando desesperadamente pessoas prontas no mercado, talvez uma das maiores vantagens competitivas esteja justamente na capacidade que uma empresa desenvolve de formar as suas.
Victor Sakitani é especialista em liderança e desenvolvimento humano
*Os artigos de opinião são de responsabilidade de seus autores e não representam necessariamente a opinião do Isso É Notícia*
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